如何通过售后服务管理实现销量提升？
在跨界竞争和颠覆无处不在的今天，很多行业已经进入到一个存量竞争时代，在这种市场环境下，企业纷纷加大了对细分市场的投入力度，力求在市场困局中脱颖而出。 但在如今个性化、多元化消费趋势凸显的市场下，仅靠产品先行、市场站位的企业品牌已经难以留住客户，高质量的端到端服务、服务业务数字化正在成为越来越多企业发力的主要战场。 尤其在当前大环境下，国内企业更多要走出去面向全球治理与客户服务，会面临较国内
在跨界竞争和颠覆无处不在的今天，很多行业已经进入到一个存量竞争时代，在这种市场环境下，企业纷纷加大了对细分市场的投入力度，力求在市场困局中脱颖而出。
但在如今个性化、多元化消费趋势凸显的市场下，仅靠产品先行、市场站位的企业品牌已经难以留住客户，高质量的端到端服务、服务业务数字化正在成为越来越多企业发力的主要战场。
尤其在当前大环境下，国内企业更多要走出去面向全球治理与客户服务，会面临较国内更为复杂的场景，客户服务是至关重要的，直接影响客户体验和品牌形象。如何通过售后服务管理，实现销量提升？
11月10日 周四晚8点， 赋能研究院与传世智慧联合发起了《迈入存量竞争时代，高质量的端到端服务、服务业务数字化升级是关键》话题讨论，由世界著名大学海外科创中心总经理，曾任IBM\惠普\华为等全球五百强企业高管吴岸老师，携手传世智慧创始人&总裁&传世智慧首席顾问，曾任华为前海外片区副总裁、区域总裁、《华为铁三角工作法》畅销书作者范厚华老师；传世智慧总裁级顾问、传世智慧产品与解决方案副总裁、研发产品线副总裁尉彦清老师，共同为大家带来精彩的直播内容，以下为直播内容分享。
尉老师：客户问题无法端到端的形成闭环管理，往往造成客户体验不好。公司曾经组织了一支技术力量、责任心都很强的装机队伍，在偏远地区进行局用机的安装和维护。但在早期阶段，由于技术人员对于客户提出的问题和需求都是记录在自己的笔记本上，没有形成问题统一的收口和管理，时间长了，加上工作繁忙，就会存在问题遗忘、遗漏，出现问题跟丢的情况。此外，在执行环节中，因为没有流程规范，技术人员也缺乏主动与客户沟通和跟进，往往客户提出问题后，不能及时解决，总是被动响应。
范老师：过去的产品比较简单，往往出现问题时才会提供售后服务。而现今，随着企业多元业务的发展，产品和技术越来越复杂，网络也越来越庞大，这时就会诞生更多的服务，例如运输服务、安装服务、开通服务、产品运营、维护服务等，这些服务本身是具有很大价值的，但从流程的角度来讲，很多企业只关注到客户的投资流程、采购流程，却忽略了还有运营流程、客户服务流程、客户的价值创造流程，以及客户的销售流程等所产生的服务需求，如何将这些服务需求产品化，服务的业务数据化，最后又将服务数据产品化，是提升服务质量、发现服务利润区的关键。
我们都知道，任何产品都是有产品生命周期的，从产品诞生到上市应用，再到最后被市场淘汰，都有一个端到端的产品生命周期的服务。从我们多年为企业提供咨询服务过程中，我深刻的感受到，很多企业对产品的价值非常重视，但对服务价值的重视程度却相对薄弱，它们的服务价值只占到产品价值的5%-10%。但往往优秀的企业，服务产品的价值要占到整个产品价值的30%-40%，有的产品服务甚至要占到60%，它的服务本身就已经成为了一种产品。IBM的第一次变革，就是从硬件到软件，再到服务的转型。其实很多企业已经经历了这个过程。
例如，从开始的免费服务到收费服务，从收费服务到服务产品的设计、服务产品的开发、服务产品的销售，最后形成了一个连串的服务管理过程、业务设计过程。
我们曾经与南美市场巴西最大的固定网络和移动网络的综合运营商海洋电信合作，在2003-2004年的时候，他们主要服务的金融数据公司、证券公司、银行等金融企业，这些企业要求数据不能断，网络不能停，但是由于巴西早期的光纤都是G.653以下的光纤线路，非常老旧，且经常容易断网，这个网络问题一直无法得到解决，所以只能投入很多成本来维护这个服务。
当时，标杆公司和他们经过大量的沟通和交流反馈，最后和阿尔卡特一起提出了光纤交换网络的技术，就是把原来SDH传输变成高端的多级光交换网络，如果两个交换机之间可以用更多的光纤线把它们连接起来，当一根断开的时候，另外一根马上连接，并通过它传输的业务数据和业务数据的精度进行转换，实现网络永远不断。这样标杆就设计出了高端的OSNXX光传输系统，这个产品成为了一个全球性的产品。很多企业会因为他们服务上的问题和服务价值，驱动他们去开发新的产品，而新的产品又促进了他们的业务销售。
吴岸老师：如果把售后服务作为内部结算的方法来促进的话，可能这个服务是做不长久，而且也是做不好的。售后服务应该无时无刻都在思考如何自负盈亏、如何从成本中心变成利润中心，成为价值的贡献者，而不是成为价格的平衡者。很多企业在谈合作的时候，总会说，只要你买我的产品，服务就免费送了吧。只要客户觉得好，往往都是产品设计和产品研发的功劳，服务做得好是应该的，这个观念，实际上是需要我们厘清的。
3、专业技能不足，不能快速理解客户深层次的业务诉求，无法系统性的解决问题
尉老师：企业在做服务的时候，也经常会存在专业性不够，技能不足，没办法快速理解客户深层次的业务诉求，经常头痛医头，脚痛医脚，缺乏对共性问题的收敛，无法做到系统性的解决问题。例如刚才范老师谈到的，关于传统的光纤会经常中断，对业务造成了一定的影响的问题。实际上当时我们不仅仅只是去解决一个问题，而是在思考如何通过系统的升级和整改，能够长期解决客户的问题，而并不是客户出现一个问题，我们就去解决这个问题。我们始终站在长期解决客户问题的角度去思考，并且培养客户在遇到问题的时候，可以自行解决，我们的工程师是基于这样的视角去思考和设计的。
另外，在帮助客户解决完一些问题后，我们也会为客户提供一个系统性的培训和赋能，教会客户如何使用好这套设备，如何发现及解决问题，这是非常关键的。
也正是因为如此，我们才与客户之间建立了深厚的友谊，而客户通过这种长期的合作与系统性的培训赋能，自身的能力也在不断的提升与增长，双方都获得了双赢的成效，所以系统性的解决客户问题是非常关键的。
此外，在给企业提供咨询服务的时候，很多企业也会提出为什么产品老是出现故障，为什么后周期维护成本很高。其实，这个问题的关键就在于，产品的质量和成本是需要设计的，一定要在设计阶段就去考虑到可能出现的一些场景，尤其在这些场景下如何提供服务、如何增强产品的可靠性，当产品的交互性和可服务性做得足够好，门槛才能足够低，才会有更多的客户愿意接受你的产品，同时也更利于传播。
服务产品如果第一时间不被客户和公司内部销售认可怎么办？如何平衡客户、销售及服务三者之间的关系。
很多公司会存在交付成本过高、交付后回不了款、交付的时候客户不满意，或者交付的标准不合适等问题，这个时候才发现是合同没有签好。这种情况，企业就需要划分不同的组织来承担相应的责任，比如销售组织、产品组织、服务组织，三个组织从线索到回款，要形成端到端的管理，这样客户在前端就能感知到服务的价值。
企业在做方案的时候，不仅仅只做产品方案，而是要做交付与服务方案、售后服务方案等，这样才能让价值逐渐前移。
只有明确了服务的级别，才更能激发销售、技术、产品服务人员的动力，让他们能够清楚的知道自身负责相关工作的重要性，以及客户对产品服务的依赖关系。
服务质量一定会有好坏之分，也会因为距离的远近而导致服务的成本不同，通过服务的质量、服务的范围来进行分级。此外，客户体验的价值被认可程度也决定了服务的分级，服务体验的价值也可以用不同的业务、不同的形态来表示这个体验。例如乘坐不同航空公司飞机的经济舱，客户的体验是完全不同的，有些航空公司的飞机乘坐就极为舒适，而有些却让人感到不适，客户会对此产生不同的评价。所以这个服务的过程都是需要设计的，要将服务的体验设计成让客户感受到更高的价值感。
服务的品牌就是指设计这个产品服务的价值定位，这是做服务必须要解决的问题。比如客户遇到问题，是否能够在很短的时间内及时处理解决，处理问题的速度决定了服务的态度，客户是有感知的。
当年标杆企业和一家国际通讯企业合作，当别的合作方还在跟客户允诺派遣专家来解决问题时，标杆企业的技术人员已经在客户方现场，进行了两天两夜的紧急抢修，自然客户感受了不同价值的服务，也更愿意选择标杆企业的服务。企业要通过服务来创造自己的品牌，通过技术性的设计来提高自身的价值感。
客户认可的是公司的服务保障，销售不仅仅只是销售产品，更要销售服务，服务和销售捆绑在一起进行销售。标杆公司进行了服务产品的开发、服务产品的销售，k8凯发官网当把服务当成销售和产品来对待的时候，它所能带来的已经是上百亿级的产值。
这也说明如果一个企业的营收有一部分是自于服务的话，也从另外一个层面反映出，这家企业与他的客户之间已经建立了一种良好的关系，这个关系也代表着这个企业的存量生意。
企业销售机会点的发掘，除了靠销售人员，还要靠技术服务工程师，他们跟客户每天泡在一起，已经成为客户成长的老师，也是好伙伴，甚至可能会跟客户建立更亲密的关系，他们帮助前端销售达成目标起到了非常重要的作用。
第一个阶段是免费服务；第二个阶段是有偿服务，也叫专业化服务；第三个阶段是服务产品化设计，强化整个服务体验。
如何从免费服务转变为收费服务？其实我们之前也是遇到了同样的问题。那个时候国产厂商的服务都是免费的，如果直接从免费服务转变为收费服务，客户自然是不愿意的。但是因为当时我们的贴身服务给到客户的体验极好，与客户的关系也很紧密，所以客户向我展示了他们全年整个运维的预算情况，站在客户设备需求与对运维保障的角度考虑，与他一起进行了需求和预算分析。
其实对于客户而言，在预算一定的情况下，如果你是切实替他们考虑的时候，他们是会去权衡的，加上本身我们的服务质量、服务态度都让客户感到满意，不仅随叫随到、帮助客户做好服务周报，还定期给客户开展服务例会，让客户既感受到我们的专业性，又能享受贴身服务的体验感在不断的提升，最终我们打开了从免费服务到付费服务的合作。
我们往往对服务有两层认知，一层是解决问题，让客户满意；还有一层是搞定客户，让客户更多的体验到我们服务的价值，也就是说只解决表面问题，是浅层次的服务价值，但如果从病因、根源上解决问题，才是更深层次的服务价值体现。
企业到底怎么看服务的价值，是过度关注capax还是看到capex和opex之间有机的互动关系，这实际上是很关键的一个问题，这个问题不仅是企业管理层要考虑的问题，实际上中层和基层员工，在提供服务的时候，也要帮助客户去形成这样的一个概念。无论对我们还是对客户，其实都是很有价值的一件事情。
范老师：销售在一线，面对的是不同类型的客户，而且不同类型的客户需求是不同的。所以首先，要根据不同的客户建立大客户政策、中客户政策、一般客户政策，针对客户的服务政策与对客户定位的政策，来制定服务要求。例如，针对一个全球性的大客户，对服务的响应时间、服务的政策要求、服务的投入等，都会有相应的政策，先制定政策，再做业务设计，政策层面是解决服务的前提。
我在墨西哥待了半年左右，那时候我一直在思考一个问题：为什么公司之前在墨西哥的市场开拓了五年都没有进入AMX美洲移动。在与美洲移动的coo建立起友谊关系后，我询问了他为什么不对我们开放。
他说：“在墨西哥，我们现在最重要的战略合作伙伴就是爱立信和诺基亚，当我有任何问题的时候，他们在墨西哥和拉丁美洲的总裁，都会帮我解决。即便遇到解决不了的问题时，我还可以直接找到爱立信的总部，他们sponsor&SVP可以帮我解决，而且我们也是爱立信的全球合作伙伴和大客户，我们有任何问题还能升级到他们的CEO和董事长的层面来帮我解决。而你们公司的董事长、CEO我都没见过，就只见过你们拉丁美洲的几个人，我心里感到不踏实”。
了解到这个情况后，我马上跟公司申请，提出需要公司高层来支持我们，公司董事长和销服总裁马上同意成为我们的sponsor来支持我们。随后每年，我都会邀请他们来拉丁美洲与大客户进行多次会面，也邀请客户来中国公司总部进行访问。
在这种关系的建立过程中，实际上也是与大客户进行思想交融、文化交融的过程，最终客户认可，与标杆达成战略合作，实现3G的规模准入。
工作态度决定了我们如何建立组织级的客户关系，从而构建一个强大的服务能力和强大的沟通交流能力。只有做好这样的应急管理，才能在遇到危机的时候，有层层的关系帮你把控。很多企业，往往将关系建立到总监、副总裁就觉得ok了，但往往最后到临门一脚的时候，上级总裁一个电话，可能已经将要达成的合作就没了，这是我想讲的应急管理。
应急管理都来源于对客户需求的把控，所以对于客户的需求都要有需求管理流程。需求管理流程就是把客户的声音和需求管理起来，其实在客户那里所谓产生的应急，就是因为有很多小的需求得不到满足，经过多次积累后，小的问题变成了大问题。
所以应急管理都是从小事做起，要把所有的问题解决在萌芽状态，才是最好的应急，而不是等到巨大的问题出现后再去解决，因为所有的领导都喜欢锦上添花的事儿，而不是擦的事。
此外，当出现了重大问题时，首先应该在第一时间报告公司的高层，公司的高层会有更高层面处理危机的方法和资源，所以要及时汇报，上下通气，任何将问题捂着不上报的方式，最终只会导致问题发展的更加严重。
尉老师：当一线人员在一线为客户提供服务时，总会遇到各种问题需要解决，这就需要企业建立一个应急响应的机制，指导一线人员解决问题。
实际上标杆公司从2000年前后，就不断的引入外部的咨询公司，帮助它构建一套系统化的流程与机制，直到今天，标杆公司系统性的治理体系不仅非常完善仍然持续升级迭代。除了这些体系外，公司针对大客户任命了sponsor（公司级的高管要负责一个大客户，并为该客户提供后援支撑），例行开展客户高层对标、大客户重点工作任务审视及重大事件的支持，并且这个机制每年会不断刷新。
这个机制不仅是给客户建立了信心，实际上也是对于一线销售、技术、服务人员也提供了信心的保障。当我们遇到了问题，尤其是重大的问题时，确实是可以快速的寻求帮助和解决方案，这个机制是保证它长期有效运作的基础。
其次，任何好的流程如果不能落地执行，或者落地执行后没有一个有效的监督和质量运营，在关键的时候也会出现风险，例如出现重大的故障、投诉等情况的发生。为了确保流程畅通，标杆公司每年会联合大客户一起进行应急演练，无论是客户方的基层工程师，还是高层级主管，都会打通整个流程体系，即便是在客户的工程还没出故障的时候，也会模拟出现故障之后，从投诉到快速响应奔赴现场进行处理的演练，这种检验机制，每年会进行两次，实时确保激活这种状态。
吴岸老师：我曾经在标杆企业全球技术服务部的时候，有一次客户方的网络出现故障，部分网点瘫痪，客户方最初判断是因为我方工程师进行系统升级的问题所致。
我作为相关负责人与负责西欧片区的国家代表，连夜赶到曼彻斯特，参加早上的问题解决会议。在会议谈判期间，我有理有据的展示我方技术服务工程师打的补丁，并不是导致网络系统瘫痪的原因，并分析判断是因为在系统升级期间，有人变动了系统软件的问题所致，在那位西欧国家代表的支持下，我们仅凭着对自己技术的肯定和严格的执行流程，跟客户阐述问题的根因，果然在后续的会议中，有个厂家说他们的软件进行了更换，从而引起的网络故障，最后大家严格按照工作时间表，各自进行不同的系统升级，问题得到解决，同时我们也博得了客户方对我们专业性的认可。在整个过程中，那位国家代表给了我巨大的信任和支持。
这个案例正是要告诉大家，当出现重大问题时，公司的高层、整个系统，都要响应客户应急管理机制，每个人都是这个环节里面不可或缺的重要因素，而不仅仅只是丢给一线人员解决，然后再进行一级、二级、三级的上报处理。回到解决问题的逻辑上，抛开所有情绪，响应环节、服务环节，不仅要有一颗火热的服务客户的心，也要有相应的沟通、反馈和管理危机事件的技巧和能力。
CC3也就是铁三角，是以客户为中心的项目团队， 由AR（客户经理）、SR（产品经理）和FR（交付经理）组成，三者紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元，CC3在（从线索到回款）端到端的流程保障体系下发挥巨大的作用。
范老师：CC3协同作战的一段亲身经历：2002年-2004年期间，我负责巴西里约代表处，在NGN（下一代固定通信网络）产品刚出来不久，我们在巴西进行测试，当时客户说不需要我们进行测试了，因为他们和著名的N公司、S公司已经测试两年了，并且他们马上就要决策了，所以我们测试已经没什么用。
后来，在我们全力的恳请下，对方答应给标杆机会，可以测试下我们的产品，经过六个月的测试，我们的研发工程师和技术服务深深的打动了客户。
我们与客户之间有了大量的交流，并邀请他们来到深圳总部参观，在公司技术服务专家和解决方案专家同事的共同努力下，客户不仅通过了测试，还对我们产品的各项技术指标、综合评比、服务评比、技术评比、网络评比、安装速度等都给予了最高的评价，最后在不可能成功的情况之下，达成了与客户的战略合作，项目金额达千万级美元。
CC3是按照客户天然的三个业务诉求所搭建的组织，在从端到端的业务流程中，获得了巨大的成效。所以现在我们在给客户提供咨询服务的时候，我们就会引入铁三角工作法，让团队组织从单打独斗变成团队作战，以前业务分离，现在变成集成服务，客户在运用铁三角工作法后都取得了不错的成效。
尉老师：技术服务工程师是销售的支柱和保障，尤其是在一些偏远地区，在交通和通信都不发达的地区，客户一旦出现问题，只有现场服务的工程师能够帮他去解决问题。CC3联合作战的过程中，其实是不分你我的，技术服务工程师也会经常发现客户存在的问题及需求，然后告知客户经理去进行洽谈，从而获得更多的签约订单。
此外，中国企业在出海的过程中，始终秉承 “与客户共同发展，成就客户价值”的企业精神，不能抱着一些短视、短期的行为，而是真正把中国企业的品牌、中国的产品，中国的服务带到海外，为全球提供服务。当年非洲移动业务刚刚兴起时，很多西方厂商是不愿意去非洲为他们提供服务的，只有我们愿意和那些小运营商一起成长发展，我们不断突破联接瓶颈，为非洲运营商创造了更多价值的同时，也提升了联接的包容性，创造了更多社会价值。
吴岸老师：做好客户服务、客户体验，维护客户关系对销售业务拓展有着更好的促进作用，有些人把客户关系片面的理解为请客吃饭，糖衣炮弹，这是对客户关系极大的误解，客户关系的最高境界是成就客户，无论你的产品多么优秀，价格多么吸引人，服务本质就应该是设身处地的为客户着想，这才是服务的价值。
标杆公司在海外能够立得起来，靠的就是客户关系的管理，把自己从这种低层次的竞争当中摆脱出来，与客户构筑战略伙伴关系，共生共荣，才是高竞争行业中最正确的选择。
此外，在资源有限的情况下，企业应该进行客户选择，对于那些崇尚机会主义的企业而言，盲目追求短期收益，就容易在一次次的合作中把客户推向对手，客户选择既要兼顾于现在，又要着眼于未来，要基于它未来发展的愿景，当企业持续选择优质客户，并在其身上投放最优秀的资源时，便能成就客户创造出更大的价值。
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